省建：“蛇吞象”演繹改制傳奇

省有關部門(mén)近日(rì)專程赴江蘇省住房和城鄉建設廳住宅與房地産業促進中心調研，總結這家老國(guó)企改制的成功經驗。

2006年(nián)，揚州民(mín)企江蘇華遠(yuǎn)投資公司斥資1.13億元，成功收購(gòu)建築業老牌國(guó)企“江蘇省建”。兩年(nián)不到，改制後的“省建”即捧出了令人(rén)眩目的“成績單”：2007年(nián)産值32億元，稅收1.5億元，均爲改制前的5倍左右，并一舉盈利達5000萬元，今年(nián)産值将達50億元，是改制前的近10倍。

“江蘇華遠(yuǎn)”有何“妙招”，“吞下”又成功“消化”了“江蘇省建”這頭“大(dà)象”？

“江蘇華遠(yuǎn)”當家人(rén)陳正華過去(qù)領銜的揚州某建築公司，曾長期給“江蘇省建”做分(fēn)包。他(tā)能體(tǐ)諒老“省建”職工(gōng)複雜的心理(lǐ)和疑慮：一個長期給我們“打工(gōng)”的鄉鎮企業，能管好這麽個大(dà)攤子嗎(ma)？

而陳正華看(kàn)重“老省建”的，正是其品牌、影(yǐng)響力以及800多名技術(shù)人(rén)員(yuán)！他(tā)向主管部門(mén)承諾：我會像對待兄弟姊妹(mèi)一樣，善待我的職工(gōng)！

新班子組建時，陳正華對原來(lái)的領導班子成員(yuán)均給予妥善安排。沒有進或不願進新班子的，一律聘爲顧問(wèn)，享受原副總待遇，一直到退休不變。對普通職工(gōng)，願意留在新公司且符合用工(gōng)條件(jiàn)的，100％錄用，合同期不少于3年(nián)，工(gōng)資待遇年(nián)增長率不低于15％，5年(nián)确保翻一番。

而在接管2500人(rén)的“江蘇省建”時，卻隻來(lái)了3個人(rén)：他(tā)和财務總監，還(hái)有一名是專做協調的副總。陳正華通過柔性化安置職工(gōng)，短(duǎn)短(duǎn)幾個月就(jiù)實現了“平穩交接”。

他(tā)說(shuō)，改制不是颠覆傳統，割斷曆史，而是傳承和創新，整合各種積極因素。

與此同時，陳正華對老國(guó)企的管理(lǐ)積弊卻雷厲風(fēng)行地動了“刀子”。他(tā)說(shuō)，職工(gōng)安置和市場開拓，好比穩定和發展的關系，隻有市場做大(dà)了，企業效益好了，才能安頓好職工(gōng)，支付改制成本。

新“省建”體(tǐ)制改革的“第一刀”，砍向臃腫的集團直屬機(jī)關，将14個部門(mén)重組爲7部1室，幹部選拔則從(cóng)“伯樂相(xiàng)馬”轉向“賽場選馬”。公開、公平、公正選拔的結果，是部門(mén)負責人(rén)除1人(rén)續任，其餘從(cóng)基層和外部選拔。機(jī)構瘦身(shēn)後，“兩個人(rén)的事(shì)情一個人(rén)做，兩個人(rén)的工(gōng)資一個人(rén)拿”，集團從(cóng)機(jī)關型轉向經營性。

老“省建”松散的管理(lǐ)架構也重新梳理(lǐ)。“省建”原有18個分(fēn)公司，考核隻講進度、不談效益，資源分(fēn)散，各謀一方。對此，集團公司一次性跟分(fēn)公司簽訂了風(fēng)險抵押承包合同，并通過财務委派、結算集中，取消了各分(fēn)公司的“小銀行”。

體(tǐ)制、機(jī)制理(lǐ)順後，“江蘇省建”市場拓展一下子變得(de)“順風(fēng)順水”。财務集中後，總公司現金流大(dà)了，銀行增加授信，在南(nán)京一下子接了近百萬平方米的工(gōng)程。在北京、上海等“老根據地”也紛紛拿到大(dà)項目，其中在北京就(jiù)做了40萬平方米的工(gōng)程。海外市場更成爲新亮點，在剛果（金）、塞内加爾、阿聯酋等國(guó)成立了分(fēn)公司，到手的項目有10來(lái)個。

改制前，擁有50年(nián)曆史的“江蘇省建”市場已萎縮到全省排名100位左右，去(qù)年(nián)底一下躍升到全省建築業第24位、外經第9位，并獲魯班獎1項，省優工(gōng)程6項。