華潤傅育甯：宋林事(shì)件(jiàn)後40萬員(yuán)工(gōng)擡不起頭來(lái)
發布時間：2014-09-24
傅育甯在一個非常時期就(jiù)任華潤(集團)有限公司(下稱“華潤集團”)董事(shì)長。
2014年(nián)4月17日(rì)，中紀委公布，華潤集團原董事(shì)長、黨委書(shū)記宋林涉嫌嚴重違紀違法接受組織調查。一周後，傅育甯臨危受命，從(cóng)招商局集團董事(shì)長任上空降華潤集團。
最令外界關心的是，被稱爲“學者型商人(rén)”的傅育甯能否加速消除宋林落馬對華潤集團帶來(lái)的負面影(yǐng)響，并帶領這個資産超萬億的世界500強央企重返正軌?
“華潤正面對前所未有的壓力，處于非常時期，在這樣一個關鍵時刻出任華潤的董事(shì)長，是我職業生(shēng)涯中一個新的挑戰。”傅育甯坦言。
接掌華潤伊始，傅育甯工(gōng)作(zuò)日(rì)程中最主要的内容便是深入基層、調研企業、穩定人(rén)心。在赴任之後20多天時間内，傅育甯走遍了華潤集團旗下醫藥、地産、金融、消費、電力、水泥、燃氣七大(dà)戰略業務及相(xiàng)關企業。
而在對運營、管理(lǐ)情況摸底之後，傅育甯正大(dà)刀闊斧對華潤進行整頓和規範。
7月24日(rì)，傅育甯在深圳接受記者專訪。這是他(tā)履新以來(lái)第一次面對媒體(tǐ)。
傅育甯表示，華潤正在慢(màn)慢(màn)消化宋林事(shì)件(jiàn)的影(yǐng)響，公司并未出現大(dà)的變動;華潤集團業務發展并未受損，業績保持穩定增長。“(宋林事(shì)件(jiàn)之後)，40多萬員(yuán)工(gōng)擡不起頭來(lái)，現在所有人(rén)都(dōu)憋着一股勁兒，要把工(gōng)作(zuò)做好”。
按照(zhào)他(tā)的計(jì)劃，華潤将全面審視、反思在過去(qù)高速發展中所積累的問(wèn)題，特别是在收購(gòu)、兼并、重組中所暴露出來(lái)的問(wèn)題，認真檢討(tǎo)制度上的漏洞，以刮骨療毒的勇氣革除積弊，完善公司管理(lǐ)體(tǐ)系，确保企業健康發展。
然而，宋林事(shì)件(jiàn)帶給華潤人(rén)内心的震動絕不亞于帶給市場的外部震動，對華潤集團制度的糾正、文化的修正也并非一朝一夕可(kě)以實現。57歲的傅育甯仍将直面職業生(shēng)涯中的這次全新挑戰。
低調的接棒者
英國(guó)布魯諾爾大(dà)學博士畢業的傅育甯留給人(rén)的印象是“内斂沉靜(jìng)”、“淵博儒雅”。
4年(nián)前，傅育甯接替秦曉成爲招商局集團董事(shì)長，并兼任招商國(guó)際主席等職務。當時有人(rén)提出，這個低調儒雅的接棒者能否維持招商局的發展速度?
對此，傅育甯的回應是，“一個成熟企業，在其最高負責人(rén)發生(shēng)變化的時候，首先應當理(lǐ)性地總結過去(qù)，同時更重要的是向前看(kàn)，在新的形勢下，我們還(hái)有哪些新的想法。”
2011年(nián)，在傅育甯出任招商局集團董事(shì)長第二年(nián)，招商局國(guó)際的營業收入增長63%，達到12.3億美元。2013年(nián)，招商局集團盈利水平創曆史新高，實現營業收入723.58億元，利潤總額268.66億元，淨利潤222.52億元，集團利潤總額在各央企中排名第10位。
2014年(nián)4月23日(rì)，華潤集團迎來(lái)新掌門(mén)，傅育甯時代在一個十分(fēn)特殊的背景下開啓。
當天上午，華潤集團在香港召開全體(tǐ)領導、各部室、戰略業務單元、一級利潤中心主要負責人(rén)會議(yì)。傅育甯在會議(yì)上表示：将積極應對挑戰、認真履行職責，穩定華潤、改革華潤、創新華潤、發展華潤，以不辜負中央的重托。
而在4月30日(rì)召開的華潤集團反腐倡廉會議(yì)上，傅育甯又特别提出，不能因爲宋林出事(shì)，就(jiù)去(qù)批判華潤文化中所倡導的業績觀，他(tā)希望華潤敢打敢拼敢沖的商業文化不要改變。
“業績不管是在昨天，還(hái)是在今天、明天，都(dōu)是華潤賴以生(shēng)存之本，因爲華潤是個商業機(jī)構，創造價值、提升效益、做大(dà)企業，是華潤的核心使命，業績是衡量一個經理(lǐ)人(rén)最根本的标準。”傅育甯說(shuō)。
2014年(nián)上半年(nián)，華潤集團各項并未受宋林事(shì)件(jiàn)影(yǐng)響，業績穩步增長。
在保證員(yuán)工(gōng)隊伍穩定，業績持續增長的同時，傅育甯将制度建設、文化建設作(zuò)爲重點工(gōng)作(zuò)。這不僅是對宋林事(shì)件(jiàn)的應急措施，也是凝聚團隊，圖謀長遠(yuǎn)的治本之策。
傅育甯提出，依法合規始終是華潤集團制度建設的重點。在打造卓越商譽的過程中，應恪守"守法合規"的信念，各級經理(lǐ)人(rén)要嚴格遵守行業規範，重合同、守信譽，不賄賂、公平競争，全面提高企業依法治企的能力。
同時，傅育甯認爲，華潤作(zuò)爲一家有悠久曆史和文化底蘊的企業，過去(qù)幾十年(nián)倡導形成了許多優秀的文化理(lǐ)念，爲企業的快(kuài)速發展提供了重要的精神動力。例如(rú)"誠實守信、業績導向、客戶至上、感恩回報"的價值觀，需要加以繼承，發揚光(guāng)大(dà)。
但(dàn)他(tā)強調，華潤的制度和文化有其兩面性，存在"不規範的一面"。
“華潤的基礎管理(lǐ)落後，信息系統、财務系統不能實現對整個業務的全覆蓋，這讓我很吃(chī)驚，(文件(jiàn))仍然是手工(gōng)傳簽，容易出現管理(lǐ)的漏洞。另外，華潤'哥們文化'嚴重，這也是不規範的體(tǐ)現。”他(tā)說(shuō)。
按照(zhào)傅育甯要求，華潤辦公自(zì)動化、信息化系統必須在年(nián)底之前完成，采購(gòu)制度、收購(gòu)兼并制度、審批程序将嚴格規範。"華潤的整個管理(lǐ)系統必須統一，要劃紅(hóng)線、劃底線，如(rú)果發現利益輸送，我們絕不會客氣。"傅育甯對記者介紹說(shuō)。
不要忘記“均衡”
2013年(nián)，華潤集團在世界五百強中排名187位，在國(guó)資委管理(lǐ)的央企中綜合排名第6，消費品、醫藥、電力、地産、水泥、燃氣六大(dà)實業闆塊均在國(guó)内具有相(xiàng)當的影(yǐng)響力。以消費品中的啤酒爲例，華潤雪花啤酒年(nián)銷量超過1000萬噸，占中國(guó)啤酒市場的21.7%，是中國(guó)及全球銷量最大(dà)的單一啤酒品牌。
華潤的快(kuài)速發展，源于其超前的戰略布局和近20年(nián)的大(dà)量并購(gòu)。
前任董事(shì)長宋林認爲，外貿出身(shēn)的華潤發展成爲多元化企業，“多業務組合可(kě)以使華潤的業績呈現'東方不亮西方亮'的特點，面對經濟危機(jī)有更好的抗風(fēng)險能力”。國(guó)内産業公司大(dà)多缺乏資本，華潤則依靠香港資本市場的支持，可(kě)以迅速介入并購(gòu)交易。截至目前，華潤旗下企業數目達到2300家。
長期的并購(gòu)發展道路(lù)，導緻華潤内部隐患甚多。有業内人(rén)士認爲，華潤集團現在旗下業務地域分(fēn)布廣、産業跨度大(dà)、業務關聯度低、母子公司管理(lǐ)複雜化，将成爲傅育甯上任後的巨大(dà)挑戰。傅育甯将帶領這艘航母級的企業集團駛向何方?
實際上，傅育甯早就(jiù)面對過同樣的挑戰。
從(cóng)改革開放(fàng)到1997年(nián)，招商局集團經曆了迅速的多元化擴張，涉足領域達16個之多，包括航運、交通運輸、基礎設施、金融服務、房(fáng)地産、貿易、船(chuán)舶修理(lǐ)、制造業、酒店(diàn)、旅遊等。但(dàn)在亞洲金融危機(jī)爆發時，很少有業務真正創造價值并實現高于資本成本的價值回報。
2000年(nián)初的資産分(fēn)布和回報表明：有11項業務的規模很小，資産總值不到集團淨資産的5%;有13項業務的回報低于集團的平均資本成本;在行業回報可(kě)以進行對比的12項業務中，6項低于行業平均回報水平。
1997、1998年(nián)亞洲金融風(fēng)暴前夕，傅育甯協助當時的招商局集團董事(shì)長完成了業務架構大(dà)調整，将非主業和主業中的非控制性業務進行出售，幫助招商局度過了風(fēng)暴。
在他(tā)看(kàn)來(lái)，企業不應該單一地追求規模擴張，單一地追求速度的提升。“需要追求的是一種規模、質量、效益三者均衡發展的理(lǐ)念，最終實現企業可(kě)持續的發展。”
“我覺得(de)均衡和創新是不矛盾的。”傅育甯在當時表示，規模、質量、效益，包括速度之間的關系是辯證的。在市場機(jī)遇出現的時候，要把速度和規模因素看(kàn)得(de)更重一點，但(dàn)不應忘記這幾個方面的均衡。
因而，傅育甯在招商局集團期間進行一系列外科(kē)手術(shù)式的業務調整經驗，被認爲有助于傅育甯未來(lái)對業務闆塊繁雜龐大(dà)的華潤進行重組。
一位分(fēn)析師(shī)由此認爲，傅育甯時代的華潤集團，可(kě)能會從(cóng)之前的猛擴張轉至較爲理(lǐ)性的重内部發展階段。
另一方面，招商局集團在金融領域涉足時間較長，其證券、銀行在業内也具有較高的知名度和實力，目前，金融部門(mén)實現的利潤占到整個招商局集團利潤的50%，已實現實業與金融的互動發展。而華潤的特長則是在貿易、實業領域，如(rú)何更好地實現産融結合，是傅育甯需要面對的重要課題。
“華潤目前的布局基本都(dōu)符合未來(lái)中國(guó)經濟發展大(dà)的方向，如(rú)果進一步做好，會很有競争力。從(cóng)業務發展上看(kàn)，我保證讓國(guó)家放(fàng)心，保持華潤持續健康的增長。”在接受《财經國(guó)家周刊》專訪時傅育甯信心十足。
央企使命與市場化基因
華潤很特殊。國(guó)有企業、中央企業、駐港企業三重身(shēn)份決定了華潤的特殊價值和特殊意義。傅育甯獨特的經曆決定着他(tā)在這樣特殊崗位上，對中國(guó)經濟發展、香港與内地關系、央企改革路(lù)徑等問(wèn)題有着獨特的思考。
招商局集團同樣是在港中資企業，傅育甯本人(rén)被認爲是“香港通”，同時，他(tā)在香港政商兩界都(dōu)有良好的聲譽。
傅育甯曾在香港港口發展局任職，目前仍是香港管理(lǐ)專業協會理(lǐ)事(shì)會成員(yuán)。除此之外，他(tā)從(cóng)2013年(nián)1月17日(rì)起成爲香港經濟發展委員(yuán)會的成員(yuán)。該委員(yuán)會是香港特區行政長官梁振英設立的，主要負責推動香港經濟發展。傅育甯也是香港中國(guó)企業協會副會長及香港總商會總務委員(yuán)會的成員(yuán)。
傅育甯認爲，作(zuò)爲國(guó)有企業，華潤承擔着促進國(guó)家經濟繁榮，發展壯大(dà)以公有制爲主體(tǐ)的社會主義市場經濟的神聖使命，不僅要爲全體(tǐ)國(guó)民(mín)創造物質财富，還(hái)要在推動國(guó)家進步和社會和諧中體(tǐ)現價值、發揮影(yǐng)響力。
與此同時，華潤作(zuò)爲中央企業中的重要一員(yuán)，要義無反顧地擔負起實現中國(guó)夢的“領頭羊”使命，堅定地執行國(guó)家戰略，在與跨國(guó)公司的競争中綻放(fàng)風(fēng)采，成爲受人(rén)尊敬的世界一流企業。
“華潤作(zuò)爲總部設于香港的企業，要充分(fēn)履行好在商言商、在商言政的重要職責，爲繁榮穩定香港作(zuò)出貢獻。”傅育甯認爲：“在香港的國(guó)有企業，領導人(rén)要有一定的國(guó)際對話(huà)能力。”
而從(cóng)國(guó)際視野反觀華潤集團的發展，傅育甯提出，華潤正處于一個重要的變革時刻。對于華潤這樣一個完全市場化的企業，正面臨着難得(de)的發展機(jī)遇和嚴峻的挑戰，應堅持戰略導向，堅持市場化運營，堅持改革調整，堅持創新發展，自(zì)覺适應國(guó)際國(guó)内經濟發展的大(dà)變局，主動謀變，有所爲有所不爲，不斷強化華潤的産業優勢，形成國(guó)際市場的競争能力，建設成爲世界一流企業。
他(tā)認爲，華潤經過多年(nián)的快(kuài)速發展，形成了雄厚的資産與有競争力的業務，這爲下一步的改革發展打下了堅實的基礎。
“其中我想特别強調的是市場化的運作(zuò)，華潤過去(qù)發展得(de)好，得(de)益于高度的市場化;華潤今天遇到的問(wèn)題，同樣也是我們在堅持市場化運作(zuò)上還(hái)不夠充分(fēn)和徹底。市場化是華潤的基因，也應該成爲不斷推動我們前行的力量。”
回溯傅育甯在招商局時的思路(lù)可(kě)以發現，在他(tā)出任招商局董事(shì)長之初便透露，希望激勵機(jī)制和公司的業績能夠挂鈎得(de)更直接一點。他(tā)認爲，基層幹部的工(gōng)資超過自(zì)己，是一件(jiàn)非常值得(de)高興的事(shì)。
在公司治理(lǐ)層面，傅育甯并不追求絕對控股，比如(rú)招商局是招商銀行第一大(dà)股東，股權比例僅爲18%。“增加控制力和影(yǐng)響力是主要的目标。要通過股東的有效溝通，通過有效的公司治理(lǐ)結構，使招商局本身(shēn)對企業的追求、對企業發展的要求能夠得(de)到體(tǐ)現。”
分(fēn)析人(rén)士表示，雖然短(duǎn)期内傅育甯改革華潤的條件(jiàn)還(hái)不成熟，但(dàn)從(cóng)華潤旗下的4家H股公司股價自(zì)宋林被調查後創出新高來(lái)看(kàn)，資本市場對傅育甯執掌下的華潤很有信心。
“華潤在戰争年(nián)代誕生(shēng)，在新中國(guó)建設大(dà)業中成長，在改革開放(fàng)大(dà)潮中壯大(dà)，在不斷轉型創新中重生(shēng)。在國(guó)家正處于經濟結構調整、增長方式轉變的關鍵時期，華潤要積極參與其中，有所作(zuò)爲，從(cóng)中尋求生(shēng)存空間和發展之道。”傅育甯說(shuō)。