海爾集團張瑞敏内部講話(huà)曝光(guāng)：過去(qù)一切重新來(lái)過

　“悔恨自(zì)己的錯誤，而且力求不再重蹈覆轍，這才是真正的悔悟。優于别人(rén)，并不高貴，真正的高貴應該是優于過去(qù)的自(zì)己。”演講的最後，當張瑞敏說(shuō)出這段話(huà)的時候，在場的海爾人(rén)都(dōu)被打動了。

　　這是2015年(nián)2月6日(rì)，海爾集團舉行2015年(nián)互聯網模式創新交互大(dà)會。這場面向内部的年(nián)會上，海爾董事(shì)局主席、首席執行官做了題爲《人(rén)人(rén)創客，引爆引領》的演講，爲海爾集團2015年(nián)的戰略做出了指導。

　　這是一份真誠而動情的演講。

　　人(rén)人(rén)創客，引爆引領

　　——海爾集團2015年(nián)發展主題诠釋

　　在今天這個會議(yì)上，我主要想講一下海爾2015年(nián)的發展主題：人(rén)人(rén)創客，引爆引領。八個字，兩層意思。

　　人(rén)人(rén)創客，是引爆引領的必要條件(jiàn)，也是整個企業變革的一個非常重要的方向：整個企業要從(cóng)管控型組織變成投資平台，每個人(rén)不再是執行者，而是創業者;整個組織，從(cóng)原來(lái)的傳統組織變成互聯網組織，不是目的，人(rén)人(rén)創客的目的是實現引爆引領。

　　“引爆”改變了過去(qù)新産品上市的做法。過去(qù)，新産品上市爆發得(de)非常厲害，車排在那裡(lǐ)拉貨，大(dà)家非常高興。但(dàn)是，那種新産品爆發，就(jiù)像放(fàng)禮花一樣，非常絢爛，很快(kuài)就(jiù)消失了。“引爆”是要引爆用戶流量，要從(cóng)産品的銷量轉變爲用戶的流量，不過，用戶流量還(hái)不是(最終)目的，最後要變成引領。例如(rú)，電商就(jiù)把原來(lái)傳統的銷售完全颠覆了，互聯網金融把傳統的銀行也颠覆了，這才是真正的引領，是完全和别人(rén)不一樣的。

　　人(rén)人(rén)創客

　　爲什麽每個人(rén)都(dōu)要成爲創客?第一，從(cóng)外界來(lái)講，時代的變遷，使得(de)每個人(rén)都(dōu)要成爲創客，不成爲創客就(jiù)沒有辦法生(shēng)存。不是你(nǐ)想不想變的問(wèn)題，而且必須要變，越早變越好。第二，企業的宗旨是“以人(rén)爲本”，這是企業一以貫之的做法，上世紀80年(nián)代就(jiù)是這麽做的，過去(qù)條件(jiàn)不成熟，所以沒有做起來(lái)，現在有土(tǔ)壤和條件(jiàn)，爲什麽不趕快(kuài)做起來(lái)?第三，成爲創客之後的主要目标是什麽?自(zì)主創業。

　　1.時代變遷，非創客難以生(shēng)存

　　經營企業，重要的是經營好兩部分(fēn)人(rén)：第一，内部員(yuán)工(gōng);第二，外部用戶。哪個企業沒有把這兩部分(fēn)人(rén)做好，就(jiù)一定會失敗。那麽，傳統的企業對這兩部分(fēn)人(rén)是怎麽做的?

　　先來(lái)看(kàn)對内部的員(yuán)工(gōng)。過去(qù)，企業把内部員(yuán)工(gōng)定義爲企業這一部機(jī)器上的一個零件(jiàn)。爲什麽?因爲從(cóng)生(shēng)産上來(lái)講，科(kē)學管理(lǐ)、流水線;組織上是科(kē)層制。美國(guó)喜劇(jù)大(dà)師(shī)卓别林在《摩登時代》的表演就(jiù)非常生(shēng)動地體(tǐ)現了這一點：人(rén)成爲機(jī)器的附屬物，人(rén)成爲機(jī)器上的一個零件(jiàn);某種程度上，人(rén)變成了生(shēng)物機(jī)器人(rén)[0.75% 資金 研報]。

　　人(rén)和流水線連在一起是不是完全反動的?不是。在當時的時代，是有進步意義的。“科(kē)學管理(lǐ)之父”弗雷德裡(lǐ)克•泰勒(Frederick Winslow Taylor)于1911年(nián)出版的《科(kē)學管理(lǐ)原理(lǐ)》(The Principles of Scientific Management)指導了企業100多年(nián)，主要是搞流水線。流水線當時對提高生(shēng)産能力，提高人(rén)們的生(shēng)活水平，起了非常大(dà)的作(zuò)用。最早響應流水線的是美國(guó)的軍方，企業則是福特汽車。1913年(nián)，福特就(jiù)搞了流水線，福特也是在全世界第一個提出來(lái)每個工(gōng)人(rén)日(rì)薪5美金的公司，這在當時是最高的工(gōng)資。而且，通過流水線把生(shēng)産效率提高，把成本降低，每輛(liàng)T型車的售價降到了345美金。每天工(gōng)資5美金，每輛(liàng)汽車345美金，每個工(gōng)人(rén)三個月工(gōng)資差不多就(jiù)可(kě)以買一輛(liàng)汽車，所以對全社會生(shēng)活水平的提高起了非常大(dà)的作(zuò)用。每個時代都(dōu)有那個時代的推動力，但(dàn)是流水線這個推動力在今天來(lái)看(kàn)肯定是有問(wèn)題。

　　外部用戶，因爲信息不對稱，所有的企業把所有的希望都(dōu)寄托在廣告上：廣告做得(de)好，産品就(jiù)一定賣得(de)好。中國(guó)也是這樣，在中央電視台做“标王”一定會好。《廣告狂人(rén)》(Mad Men)有一個片段，“很明顯，你(nǐ)很出色，你(nǐ)讓用戶覺得(de)他(tā)們的需求都(dōu)被滿足了;但(dàn)是克斯格洛夫(Mr. Cosgrove)先生(shēng)的天賦就(jiù)是讓客戶覺得(de)沒有任何需求。”由于信息不對稱，因此要設法讓用戶感到隻有買我這個東西，除此之外，再找不到别的。實際上，福特當年(nián)做的車隻有黑(hēi)色。福特本人(rén)說(shuō)，想要什麽顔色都(dōu)行，但(dàn)我隻生(shēng)産黑(hēi)色的。

　　因爲信息不對稱，找不到别的東西，加之生(shēng)産效率、生(shēng)産能力也不是那麽高，所以，傳統企業内部的員(yuán)工(gōng)和外部的用戶，實際上都(dōu)被看(kàn)成是一種工(gōng)具，被動地聽企業的。這在今天的互聯網時代，顯然是不行了。互聯網時代并不是“我做什麽、怎麽讓顧客來(lái)了解和接受”，而是用戶和企業必須融爲一體(tǐ)，所以互聯網最重要的是零距離(lí)、去(qù)中心化、分(fēn)布式。企業必須和用戶融爲一體(tǐ)，滿足用戶最佳體(tǐ)驗。

　　例如(rú)，“雷神”搞的“雷神之夜”，創業團隊、遊戲玩家和粉絲的Cosplay，就(jiù)非常明顯地可(kě)以看(kàn)出來(lái)是融爲一體(tǐ)的，這其實就(jiù)是我們2005年(nián)9月份提出來(lái)的“人(rén)單合一”，“人(rén)”是員(yuán)工(gōng)，“單”是用戶，我們要和用戶融爲一體(tǐ)。雷神的叠代和發展，完全不是我搞出來(lái)之後、用戶再接受，而是我們和用戶一起共同研發。用戶是聽你(nǐ)解釋、被動接受你(nǐ)宣傳的?創業團隊成員(yuán)是設計(jì)師(shī)，是營銷員(yuán)嗎(ma)?都(dōu)不是，而是融爲一體(tǐ)。

　　2.海爾的宗旨：以人(rén)爲本

　　我們企業一以貫之着“以人(rén)爲本”。在80年(nián)代創業的時候，中國(guó)企業的管理(lǐ)還(hái)非常粗放(fàng)，沒有什麽管理(lǐ)，都(dōu)是在學習日(rì)本的全面質量管理(lǐ)。但(dàn)是，我們當時也在做管理(lǐ)基礎的工(gōng)作(zuò)，在管理(lǐ)比較粗放(fàng)的情況下，就(jiù)搞了一個自(zì)主管理(lǐ)班組。盡管80年(nián)代的生(shēng)産條件(jiàn)非常差，但(dàn)我們覺得(de)，無論如(rú)何也應該發揮員(yuán)工(gōng)的主動性。當時我們的班組是冰箱門(mén)封條的班組，質量要求非常高，但(dàn)當時的焊接是人(rén)工(gōng)來(lái)做的，所以人(rén)工(gōng)的操作(zuò)技術(shù)和責任心起着非常大(dà)的作(zuò)用。實施自(zì)主管理(lǐ)班組前，這個班組裡(lǐ)面是各人(rén)管各人(rén)的，誰也不管誰，之後變成了大(dà)家要共同對質量負責，技術(shù)好的工(gōng)人(rén)就(jiù)主動幫助技術(shù)差的工(gōng)人(rén)，共同把質量做好。另外，門(mén)封條焊接設備要加熱(rè)，可(kě)能要20分(fēn)到30分(fēn)鍾，每天上班換上衣服後，誰都(dōu)很享受這半個小時，反正加熱(rè)，沒有事(shì)兒幹。後來(lái)他(tā)們覺得(de)要提高效率，就(jiù)自(zì)己排班，讓每個人(rén)輪流提前過來(lái)加熱(rè)機(jī)器，大(dà)家來(lái)了之後直接幹。

　　但(dàn)是，這個班組的活動沒有很好地推廣開，爲什麽?兩個原因。第一，信息化，當時信息取數沒有現在的信息化水平，不像現在一掃描什麽都(dōu)有了，完全是靠人(rén)工(gōng)統計(jì)，帶來(lái)了差錯、遺漏等問(wèn)題，還(hái)有人(rén)造假，當時的信息化水平阻礙了推廣。第二，薪酬，人(rén)家幹得(de)好，你(nǐ)在薪酬上要多給他(tā)一些錢，發工(gōng)資怎麽發?不管青島什麽工(gōng)廠(chǎng)，都(dōu)在青島市勞動局每個月給你(nǐ)規定工(gōng)資限額内，這個月應該發多少錢總數框定好，回旋的餘地非常非常小。

　　盡管沒有推廣開，但(dàn)是我們一直在探索，包括我們後來(lái)搞的自(zì)主經營體(tǐ)、利共體(tǐ)等，都(dōu)是當時這種文化和思維的貫徹。今天這兩個問(wèn)題都(dōu)不存在了，每天的數據都(dōu)可(kě)以非常清楚地顯現出來(lái)，也沒有人(rén)來(lái)審核你(nǐ)的工(gōng)資限額，所以現在應該把當時的這種思維和文化迅速落地。

　　3.創客的主旨：自(zì)主創業

　　成爲創客之後，你(nǐ)能夠做什麽呢(ne)?你(nǐ)的目标不能夠偏移，所謂的創客就(jiù)是自(zì)主創業者。自(zì)主創業主要是兩點。第一，從(cóng)集團的角度，把管控組織變成投資平台之後，三權——決策權、分(fēn)配權、用人(rén)權的徹底讓渡。一個企業如(rú)果有了這三項權力，就(jiù)一定是一個獨立的企業。在企業管理(lǐ)的過程當中，曾經有一段時間要求企業更多地放(fàng)權，但(dàn)始終沒法做起來(lái)，因爲這三項主要的權力都(dōu)在總部手裡(lǐ)，主要的權力始終沒有放(fàng)開，下邊再怎麽放(fàng)權都(dōu)不行。現在三權徹底讓渡，哪怕一個小微也具備了這些權力。

　　例如(rú)，平台主李華剛的巨商彙(www.jushanghui.com)平台2014年(nián)12月26号上線，當時定1月份的目标是1億，現在做完了是8個億。它成立了很多小微團隊，産品節點、技術(shù)節點、客服節點、物流支付節點、運營節點、增值節點等，所有的小微聯合起來(lái)對着市場。但(dàn)是，用人(rén)全是完全根據市場來(lái)的。李華剛把人(rén)力平台開放(fàng)了，誰能幹誰就(jiù)進來(lái)，原來(lái)的老人(rén)淘汰了80%，新人(rén)大(dà)部分(fēn)都(dōu)是從(cóng)互聯網企業過來(lái)的，出乎意料，還(hái)有人(rén)适應不了這個環境。用人(rén)權并不是說(shuō)放(fàng)在你(nǐ)手裡(lǐ)，我愛用誰就(jiù)用誰，而是從(cóng)市場出發，這個市場需要什麽樣的人(rén)，什麽樣的人(rén)就(jiù)應該進來(lái);在一個開放(fàng)的人(rén)力平台，誰能夠完成這個單就(jiù)引進來(lái);完成了這個單就(jiù)得(de)到相(xiàng)應的薪酬。所以，這麽做之後，不再是用管控的方式來(lái)指揮小微，而是小微自(zì)演化。

　　第二點，從(cóng)員(yuán)工(gōng)的角度，要自(zì)我突破，“破一微塵出大(dà)千經卷”。大(dà)千世界裡(lǐ)面，茫茫宇宙當中，每個人(rén)就(jiù)是一粒微塵，每個人(rén)都(dōu)微不足道。但(dàn)是，落到今天的實際來(lái)看(kàn)，每個人(rén)又都(dōu)是獨一無二的，都(dōu)有不可(kě)限量的潛力。問(wèn)題是能不能發掘出來(lái)?集團已經把三權下放(fàng)了，你(nǐ)不再是執行者了，就(jiù)應該自(zì)我突破，隻有把自(zì)己都(dōu)想象不到的潛力發揮出來(lái)，才能出大(dà)千經卷。

　　比如(rú)，王強從(cóng)傳統的銷售人(rén)員(yuán)轉變爲機(jī)械師(shī)小微主，搞的是機(jī)械師(shī)遊戲本，三個“80後”小夥子(李豔兵(bīng)、李甯[-0.66%]、李欣)從(cóng)普通的質檢員(yuán)工(gōng)搞出了“雷神”遊戲本，因爲發現了市場的需求然後出去(qù)做，就(jiù)做起來(lái)了。這在某種意義上說(shuō)，他(tā)們就(jiù)是實現了自(zì)我突破。不自(zì)我突破，怎麽發揮你(nǐ)的潛力?!再比如(rú)，兩個車小微，周強從(cóng)餐廳打工(gōng)者變爲貨運代理(lǐ)公司老闆，從(cóng)1輛(liàng)車到5輛(liàng)車，劉偉從(cóng)海爾平台服務者轉變爲海爾平台創業者，從(cóng)4輛(liàng)車到11輛(liàng)車。原來(lái)我們的物流是統一指揮，現在變爲每個人(rén)都(dōu)可(kě)以自(zì)我發展，你(nǐ)可(kě)以搶單，而不是等着上級分(fēn)配，他(tā)們等于說(shuō)真正實現了自(zì)我突破，把自(zì)己的潛力發揮出來(lái)了，現在是一個小公司，今後可(kě)能成爲一個大(dà)公司。

　　是不是做到這裡(lǐ)就(jiù)可(kě)以了?不行。不僅要自(zì)我突破，還(hái)要像啓蒙運動口号、哲學家康德的名言所說(shuō)的“鼓起勇氣，運用你(nǐ)的理(lǐ)智吧(ba)”，用理(lǐ)智做更好的事(shì)情。筆記本現在已經非常好了，已經自(zì)我突破了，能不能再上一步呢(ne)?不僅僅做筆記本硬件(jiàn)的引領者，而且應該成爲遊戲的引領者。遊戲本畢竟有一個限度，但(dàn)是變成遊戲(從(cóng)業者)，那遊戲行業就(jiù)非常非常大(dà)了，這對他(tā)們的挑戰非常大(dà)。誰能做成呢(ne)?現在已經吸引了一些風(fēng)投。風(fēng)投認爲，你(nǐ)們兩家做的是同業競争，差不多，最後隻能夠投一家，誰強就(jiù)把另外一家兼并過來(lái)。在某種意義上說(shuō)，誰做得(de)快(kuài)就(jiù)一定能把另一家兼并過來(lái)，就(jiù)能在整個行業裡(lǐ)頭掀起非常大(dà)的引領作(zuò)用。車小微也一樣，做得(de)非常好，這不是目的，目的是能把車小微做成移動的電商，在你(nǐ)這個車上，用戶可(kě)以得(de)到用戶所有想得(de)到的東西。正如(rú)他(tā)們自(zì)己講的，中國(guó)社會是人(rén)情社會，我每天和你(nǐ)打交道，爲你(nǐ)服務，是一個非常大(dà)的優勢，這在網上可(kě)能是做不到的。而且，電商将來(lái)面對的最大(dà)問(wèn)題就(jiù)是假貨問(wèn)題，但(dàn)我可(kě)以提供最稀缺的東西——信譽。這一點一旦明确就(jiù)要加快(kuài)速度。

　　引爆引領

　　不管是筆記本也好，還(hái)是車小微也好，目标都(dōu)是引爆引領。變成創客了，也有自(zì)我突破了，目标是能不能做到引爆引領。引爆引領是2015年(nián)的發展主題。引爆是質的突破，而非對原結構的修補;引爆創造的是用戶流量，而非無法交互的顧客銷量;引爆的目标是引領，即實現從(cóng)0到1，而非原有的從(cóng)1到N。

　　1.質的突破，而非對原結構的修補

　　引爆是一個質的突破，特别是戰略、結構上的突破。引爆的前提是人(rén)人(rén)創客，如(rú)果人(rén)人(rén)創客沒有做到，引爆是不可(kě)能的。爲什麽這樣講?第一，引爆不是新産品的爆發，而是用戶流量的爆發。用戶的需求是千差萬别的，每個人(rén)隻對着自(zì)己的用戶，引爆就(jiù)沒有基礎。第二，引爆需要的是吸引用戶，需要指數科(kē)技的開放(fàng)資源。

　　例如(rú)，洗衣機(jī)免清洗小微說(shuō)得(de)很好，原來(lái)準備6月份叠代一次，現在一看(kàn)不行，能不能每個月甚至每周都(dōu)叠代?如(rú)果這樣做，肯定沒問(wèn)題，或者至少說(shuō)你(nǐ)有了這個基礎。那麽，做到這一點靠什麽?靠指數科(kē)技。如(rú)果沒有指數科(kē)技，今天換個顔色，明天換個門(mén)，這個沒用，關鍵要看(kàn)能不能拿指數科(kē)技出來(lái)滿足用戶，吸引用戶。用戶流量和指數科(kē)技是相(xiàng)輔相(xiàng)成的，希望用戶流量更大(dà)，前提必須要有很多科(kē)技在手裡(lǐ);有用戶上來(lái)交互，就(jiù)會有更多的科(kē)技資源進來(lái)。有指數科(kē)技，用戶流量大(dà);用戶流量更大(dà)，就(jiù)會有更好更多的指數科(kē)技進來(lái)。否則，會惡性循環。指數科(kē)技的資源并不是由我們自(zì)己搞出來(lái)，要整合全球資源都(dōu)來(lái)爲我服務。但(dàn)是，要想全球資源都(dōu)願意來(lái)，問(wèn)題是你(nǐ)有多少的用戶流量?

　　引爆的前提是人(rén)人(rén)創客，人(rén)人(rén)創客的前提是兩個平台：投資驅動平台和用戶付薪平台。今天是創客，明天不一定是，需要持續的驅動力。第一個驅動力就(jiù)是投資驅動，也就(jiù)是所有的創客創造出的價值誰來(lái)認可(kě)?有沒有風(fēng)投?有風(fēng)投就(jiù)是資本的市場化，風(fēng)投進來(lái)後一定要求人(rén)的市場化——人(rén)根本不行，就(jiù)必須要換人(rén)，人(rén)才市場化就(jiù)意味着薪酬市場化。這跟過去(qù)雇傭職業經理(lǐ)人(rén)不是一個概念：職業經理(lǐ)人(rén)往往是來(lái)以後談條件(jiàn)，一年(nián)給多少錢、什麽待遇等等;現在不是，而是完全的市場化——能夠爲市場創造多大(dà)的價值，你(nǐ)就(jiù)可(kě)以得(de)到多少，假如(rú)上市你(nǐ)還(hái)擁有一定的股份。集團三權都(dōu)讓渡了，還(hái)有什麽呢(ne)?資本投資者。這個投資者和市場的投資者結合在一起來(lái)驅動你(nǐ)創造價值。

　　用戶付薪的平台使創客必須永遠(yuǎn)和用戶連接在一起，因爲你(nǐ)的薪酬是用戶給你(nǐ)的，如(rú)果你(nǐ)能創造價值，用戶就(jiù)給你(nǐ)薪酬，創造不了就(jiù)沒有薪酬。這也說(shuō)明，創客是動态的，今天創造用戶，用戶付薪給你(nǐ);明天沒有人(rén)給你(nǐ)付薪，可(kě)能這個創客就(jiù)要換了。

　　所以，在引爆引領的前提下，要把整個戰略、組織徹底地改變，每個人(rén)員(yuán)都(dōu)要成爲創客，每個創客都(dōu)受這兩個平台驅動。

　　2.導向：從(cóng)顧客銷量到用戶流量

　　我們原來(lái)的考核很簡單，就(jiù)是銷量是多少，利潤是多少，增長率是多少，根據這些數字來(lái)拿工(gōng)資;現在不行，現在要根據用戶的流量來(lái)考核。

　　麻省理(lǐ)工(gōng)學院斯隆管理(lǐ)學院教授約翰•利特爾(John Little)教授提出了一個很有名的“利特爾法則”。所有的小公司都(dōu)應該知道的大(dà)定律是什麽?用戶流量、用戶黏性、用戶規模成長是企業成功的三個前提條件(jiàn)、先決條件(jiàn)。利特爾定律講了怎麽樣吸引更多的用戶并黏住他(tā)，跟你(nǐ)共同成長、共同來(lái)開發或者更好地來(lái)創造新的用戶體(tǐ)驗。我們把這三者按海爾内部的語言，歸納爲“多久深”。

　　“多”：用戶規模增長的速度多快(kuài)，一個行業裡(lǐ)多少用戶被你(nǐ)吸引過來(lái)了;

　　“久”：用戶黏性有多久，用戶待一分(fēn)鍾還(hái)是一個小時?

　　“深”：用戶規模成長體(tǐ)現的深，是指用戶待的時間長了以後，能不能和你(nǐ)共同創造用戶最佳體(tǐ)驗，能不能參與到你(nǐ)的前端設計(jì)，能不能創造更好、更快(kuài)的叠代?

　　我們一直在做并有一點小小的成效的，有兩個例子。一是雷神，粉絲數和銷量比較起來(lái)，粉絲數比較高，銷量比較低。2013年(nián)12月，它的粉絲量隻有3萬，到2014年(nián)6月，半年(nián)的時間，粉絲量49萬;3萬的時候，銷售遊戲本500台，網上銷售了4天;當它有49萬粉絲的時候，同樣是500台遊戲本，在網上1秒鍾搶光(guāng)。四天和一秒，四天對應的是3萬粉絲，一秒對應的是49萬粉絲。免清洗的洗衣機(jī)從(cóng)2014年(nián)7月份時，交互用戶的定義還(hái)有一些問(wèn)題。按照(zhào)他(tā)自(zì)己的定義，在7月份的時候就(jiù)40萬，到年(nián)底，它就(jiù)到了100萬。40萬的時候，當月銷售了免清洗的洗衣機(jī)是2500台，但(dàn)是到了年(nián)底100萬交互用戶的時候，一個月銷售了15萬台。所以，交互用戶數和銷量是相(xiàng)對應的，能不能有更多的交互用戶，粉絲量和銷量是不是融爲一體(tǐ)(不能6個月才叠代，而是每個月甚至每周都(dōu)叠代)，用戶規模的成長不僅僅是待多長時間、買你(nǐ)的貨，這些是非常重要的。

　　當然，現在隻是說(shuō)有一點引爆的意思，能不能持續引爆、引領呢(ne)?梅特卡夫定律指出，網絡價值與網絡規模的平方成正比，用戶的規模主要就(jiù)是由節點和用戶組成的，用戶數多了之後，要進入拐點或者引爆點，重要的是能不能讓用戶自(zì)交互。随着網絡中接入用戶數量的增加，用戶間連接的數量可(kě)能出現指數級增長，用戶越來(lái)越多，最後爆發更多是因爲用戶間相(xiàng)互之間的交互。所以，如(rú)果用戶之間還(hái)不能夠自(zì)交互，就(jiù)還(hái)需要努力;如(rú)果可(kě)以，那麽每次創造的價值就(jiù)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大(dà)于前一次的價值。總之，我們離(lí)真正的引爆引領還(hái)有很大(dà)的距離(lí)。

　　3.從(cóng)0到1而非從(cóng)1到N

　　美國(guó)人(rén)彼得(de)•蒂爾(Peter Thiel)在他(tā)的《從(cóng)0到1》(Zero to One)中寫道：“做大(dà)家都(dōu)知道如(rú)何去(qù)做的事(shì)，隻會使世界發生(shēng)從(cóng)1到N的改變，但(dàn)是每次我們創造新事(shì)物的時候，會使世界發生(shēng)從(cóng)0到1的改變。”

　　所謂“從(cóng)0到1”是指開辟另一條路(lù)，比如(rú)如(rú)果車小微完全變成移動電商，可(kě)能就(jiù)是從(cóng)0到1，因爲你(nǐ)走的是另一條路(lù)，而從(cóng)1到N是指你(nǐ)在原有的那一條路(lù)上小改變。我們現在正在做的是從(cóng)1到N的改變，還(hái)是從(cóng)0到1的改變?比如(rú)說(shuō)，冰箱、洗衣機(jī)，比起我們所有的傳統産業，現在在增長，但(dàn)基本上很大(dà)一部分(fēn)還(hái)是按照(zhào)原有的方式，所以是從(cóng)1到N。洗衣機(jī)如(rú)果能夠從(cóng)0到1，不是我提供的産品更好，而是我的洗衣機(jī)跟别人(rén)完全不一樣，如(rú)果不用水，變成網器呢(ne)?畢竟用戶需要的不是洗衣機(jī)，而是一件(jiàn)幹淨的衣服，而是一個洗衣的服務方案。能不能做到呢(ne)?現在肯定還(hái)沒有做到，但(dàn)是有沒有想到或者有沒有去(qù)想呢(ne)?

　　我們最後一定要引領。引領是什麽呢(ne)?就(jiù)是從(cóng)0到1。現在有沒有呢(ne)?沒有;我們有沒有持續引爆呢(ne)?也沒有;有沒有引爆?少。2015年(nián)，我們聚焦的目标是引爆引領，三季度必須要有引領，雖然不可(kě)能做到全部，但(dàn)是每一個平台至少有一個能做到引領。這個必須倒逼過來(lái)：什麽時候持續引領、持續引爆呢(ne)?這個要很快(kuài)解決。怎麽解決呢(ne)?怎麽樣從(cóng)沒有引爆變成引爆?三季度能做到這一點，不要慌也不要亂，一定要落實到兩張表上——“兩維點陣表”和“人(rén)單酬平衡表”。

　　一開始，有些平台是非常不開放(fàng)的，引進幾個人(rén)也要聽他(tā)指揮，那和原來(lái)有什麽區别?然後逐漸逐漸地釋放(fàng)開放(fàng)的目标，最後變成一個開放(fàng)的平台，隻有綜合的資源多了，持續引爆才有可(kě)能，到了引領可(kě)能全球資源都(dōu)在這裡(lǐ)了。有些平台主還(hái)要想一下，2014年(nián)沒有什麽大(dà)的突破，重要的是你(nǐ)的封閉空間沒有去(qù)掉，這個人(rén)很熟悉、認識，這個人(rén)比較好指揮，比較聽我的話(huà)、好駕馭，就(jiù)引進來(lái)，否則就(jiù)不引進來(lái)。其實不用你(nǐ)駕馭，因爲市場由用戶來(lái)駕馭。一定要引領，那現在就(jiù)要想我有沒有去(qù)封閉空間化，引進一個人(rén)才，結果引進來(lái)之後要聽你(nǐ)指揮，這個不行。“人(rén)單酬平衡表”本質是去(qù)中心化。所以，你(nǐ)可(kě)以想，我現在做的有問(wèn)題，主要是這“兩化”——有沒有封閉空間化，有沒有去(qù)中心化?單酬平衡使人(rén)不斷優化。平衡是指打破原有平衡追求新的平衡的過程，是螺旋上升的過程。如(rú)果一個人(rén)幹不了高單，可(kě)以找更高的人(rén);有更高的酬，就(jiù)應該有更高的單;拿到更高的單，也應該有更高的酬。

　　海明威說(shuō)：“優于别人(rén)，并不高貴，真正的高貴是優于自(zì)己的過去(qù)。”每個人(rén)都(dōu)不可(kě)能在真正意義上優于所有人(rén)，沒有人(rén)說(shuō)我是世界第一，你(nǐ)可(kě)以說(shuō)嗎(ma)?封閉起來(lái)看(kàn)，你(nǐ)可(kě)能是世界第一，其實世界高手多的是;時間節點來(lái)看(kàn)，可(kě)能你(nǐ)今天是暫時第一，但(dàn)不一定是明天的第一，沒有人(rén)是永遠(yuǎn)的第一。所以，一定要去(qù)封閉空間化。現在有的人(rén)很可(kě)笑(xiào)，把定的空間縮減，于是在這個空間裡(lǐ)頭我可(kě)能就(jiù)是第一。這個沒有任何意義。

　　“悔恨自(zì)己的錯誤,而且力求不再重蹈覆轍,這才是真正的悔悟。”過去(qù)的一切重新來(lái)過，要完全颠覆，才能做起來(lái)。要和自(zì)己的過去(qù)決裂。爲什麽?因爲我們很多人(rén)，對過去(qù)的那一套并不認爲是錯誤的，因爲我過去(qù)這麽幹的。但(dàn)現在是互聯網時代，你(nǐ)一定要颠覆，但(dàn)是很難颠覆，所以2014年(nián)我們成效是不大(dà)的，很多人(rén)還(hái)固守自(zì)己的那一套想法，而且會形成兩張皮——說(shuō)的時候，老是說(shuō)我們一定要搞這個，我們要搞用戶資源，但(dàn)最後落實還(hái)是要銷售，并沒有悔恨自(zì)己的錯誤，沒有真正的悔悟。沒有真正的悔悟，怎麽可(kě)能有真正的高貴?希望2015年(nián)我們每個人(rén)都(dōu)能夠從(cóng)真正的悔悟走向真正的高貴。

　　春節要到了，借此機(jī)會，祝我們所有海爾員(yuán)工(gōng)新春愉快(kuài)、合家團圓。謝謝。