建築企業人(rén)力資源管理(lǐ)十宗罪

企業的競争本質上是人(rén)與人(rén)之間的競争，企業的核心競争力是人(rén)才，因此，企業應當重視對“人(rén)”的管理(lǐ)。當前，建築企業在人(rén)力資源管理(lǐ)方面仍然存在着許多問(wèn)題。要維持企業的高效運轉，持續提升企業的核心競争力，企業管理(lǐ)者應當正視并解決這些問(wèn)題。

一、缺乏人(rén)力資源規劃

許多建築企業的人(rén)事(shì)管理(lǐ)側重于“事(shì)”而非“人(rén)”，人(rén)力資源管理(lǐ)淪爲事(shì)務化的工(gōng)作(zuò)，部分(fēn)企業對于人(rén)力資源管理(lǐ)在組織中的地位缺乏正确的認識，缺少長遠(yuǎn)的人(rén)力資源發展規劃，導緻企業人(rén)力資源管理(lǐ)缺乏主觀能動性，無法匹配總體(tǐ)戰略的實施。

二、人(rén)才引進機(jī)制不健全

許多建築企業缺乏對于關鍵性人(rén)才的重視，沒有建立起有效的人(rén)才引進機(jī)制。緻使企業的人(rén)才儲備不充足，無法滿足企業的人(rén)力資源需求，不利于企業的長期發展。對此，應當不拘一格、多渠道、多形式引進人(rén)才，優化企業的人(rén)員(yuán)結構，提升企業核心競争力。

三、職業發展通道狹窄發展前途不清晰

許多建築企業至今仍未建立起清晰完整的員(yuán)工(gōng)職業發展通道，對于員(yuán)工(gōng)的職業生(shēng)涯缺少合理(lǐ)的指引，人(rén)才的晉升和降級機(jī)制不夠明确，沒有嚴格執行“能者上、平者讓、庸者下”的用人(rén)原則。不利于實現人(rén)力資本的價值最大(dà)化，不利于留住優秀員(yuán)工(gōng)。

四、流于形式的績效考核

如(rú)今許多建築企業已經引入了績效薪酬的概念，然而績效考核的實施仍然存在一定的問(wèn)題。部分(fēn)企業績效考核的對象、周期、考核主體(tǐ)設置不夠合理(lǐ)；考核指标不夠細化；績效考核打分(fēn)過于人(rén)情化，平均主義嚴重。這些問(wèn)題使得(de)企業的績效考核難以發揮真正的作(zuò)用。

五、官本位問(wèn)題嚴重升職加薪難

當前，許多建築企業的職業發展體(tǐ)系和薪酬激勵體(tǐ)系較爲傳統，員(yuán)工(gōng)升職加薪的途徑在很大(dà)程度上依賴于職位的晉升和工(gōng)齡的增加。也就(jiù)是說(shuō)，員(yuán)工(gōng)在企業内的薪資隻能随着爲企業服務的年(nián)份和職位的晉升而增長。這種增資途徑具有很明顯的缺陷，因工(gōng)齡增加而增資屬于普遍調整的範疇，這種增資方式是人(rén)人(rén)平等的，與員(yuán)工(gōng)個人(rén)能力并不挂鈎；因職務晉升而增資的途徑限制性較強，由于企業各職務層級的編制限制，大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)無法通過這種方式增資。這種情況下，低職務層級的員(yuán)工(gōng)即便能力素質和業績表現都(dōu)十分(fēn)優異，薪酬水平也難以得(de)到相(xiàng)應的提升，因此員(yuán)工(gōng)可(kě)能會過度關注職位的晉升，造成嚴重的官本位現象，低職務層級員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作(zuò)潛力無法得(de)到開發，員(yuán)工(gōng)難以在各自(zì)的崗位實現自(zì)我的價值。

六、收入的平均主義

當前，許多建築企業的薪酬結構設計(jì)不盡合理(lǐ)，沒有建立起差異化的薪酬制度，平均主義現象嚴重。具體(tǐ)表現爲：企業内同一崗位不同員(yuán)工(gōng)的薪酬相(xiàng)同，同一職務層級不同崗位的員(yuán)工(gōng)薪酬也相(xiàng)同。這種薪酬結構忽視了崗位的價值差異和員(yuán)工(gōng)的能力素質差異，沒有公正合理(lǐ)地确定一個職位對于組織的相(xiàng)對價值，企業内部的薪酬沒有與崗位承擔的職責、工(gōng)作(zuò)的難度和員(yuán)工(gōng)的能力素質相(xiàng)匹配，違背了“價值分(fēn)配向價值創造者傾斜”的基本原則，對于企業關鍵性人(rén)才沒有起到足夠的激勵效果，不利于企業的穩定發展。

七、固浮比失衡

部分(fēn)建築企業内部員(yuán)工(gōng)的固定工(gōng)資與浮動工(gōng)資比例設計(jì)不盡合理(lǐ)，未依據崗位級别及職責特點的差異，設定不同的固浮比。如(rú)：對于個人(rén)業績與公司業績挂鈎性較強的崗位（如(rú)營銷人(rén)員(yuán)）或級别較高的崗位（如(rú)經理(lǐ)），采取高彈性的薪酬結構；對于個人(rén)業績與公司業績挂鈎性較弱的崗位（如(rú)行政人(rén)員(yuán)）或級别較低的崗位（如(rú)一般員(yuán)工(gōng)），采取穩定型的薪酬結構。

八、未合理(lǐ)設置年(nián)薪制與月薪制

部分(fēn)建築企業的薪酬模式仍舊停留在單一的月薪制，無論職務層級的高低，皆按月固定發放(fàng)工(gōng)資。對于業績形成周期短(duǎn)、工(gōng)作(zuò)比較穩定的崗位，應當實行月薪制，以保障其基本的收入水平。但(dàn)是對于業績形成周期長、職責比較重大(dà)的崗位，應當采取周期較長的薪酬發放(fàng)模式，月薪制的薪酬模式并不利于提升高層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的穩定性和積極性。

九、中長期激勵缺失

許多建築企業還(hái)沒有設立對于高層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的中長期激勵計(jì)劃。中長期激勵可(kě)以将高層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的利益與企業利益結合起來(lái)，杜絕其短(duǎn)期行爲，提高高管的積極性，降低股東和經營者之間的代理(lǐ)風(fēng)險，增強其對于企業的認同感和歸屬感。中長期激勵的缺失，不利于企業吸引并留住核心人(rén)才。

十、人(rén)才培育機(jī)制不完善

發掘培養企業關鍵性人(rén)才，對于企業核心競争力的塑造至關重要。當前，許多建築企業對于企業人(rén)才現狀缺少科(kē)學合理(lǐ)的評價，對于企業人(rén)才需求缺乏前瞻性的預測，企業内部缺少完整的人(rén)才培育機(jī)制，沒有建立起相(xiàng)應的培訓體(tǐ)系。内部人(rén)才發展與開發能力不足，難以支撐企業快(kuài)速增長的人(rén)才需求，對于保障企業的人(rén)才供給能力缺少系統的規劃，導緻中層後備人(rén)才缺失，難以實現人(rén)崗的高效匹配，無法支撐企業的持續發展。

人(rén)力資源管理(lǐ)對于企業構建競争優勢有着重要的支撐作(zuò)用，企業管理(lǐ)者應當重視以上幾點問(wèn)題，充分(fēn)發揮人(rén)力資本的價值，構建可(kě)持續發展的人(rén)力資源能力。